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面對風云變幻的市場和錯綜復雜的國際局勢,“穩(wěn)”成了基礎設施建筑類企業(yè)走出去的關鍵詞。步伐要穩(wěn)、質量要穩(wěn)、人心要穩(wěn),才能走得長遠。
要想走得穩(wěn),不能一步到位
8月18日,美國《工程新聞記錄》(ENR)發(fā)布了2017年全球最大250家國際承包商榜單,青建集團股份公司連續(xù)12年上榜,位居第64位。
這樣一個建筑業(yè)的巨頭,進入國際市場也不是一步到位的。回顧進入國際工程承包市場的30余年,青建從最初單一的國際勞務承包走向集施工總承包、工程總承包、房地產(chǎn)開發(fā)為重點,物流與投資建廠等多種形式并舉的發(fā)展模式,經(jīng)歷了四個階段。
從依附與大企業(yè)合作開拓海外市場的“借船出海”,到獲得對外工程承包和勞務合作經(jīng)營資質后的“駕船出?！?到打造大型綜合性建筑企業(yè)開始自主“造船出?！?再到以“青建+”模式帶動、聯(lián)合上百家企業(yè),打造“走出去”發(fā)展聯(lián)盟,“抱團出?！?。青建跳出以承建業(yè)務和發(fā)展中國家施工為主的限制,構建起“大海外”全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式。
通過一步步穩(wěn)扎穩(wěn)打,青建的市場在逐漸打開,目前市場遍布亞洲、歐洲、非洲、大洋洲、美洲的30多個國家和地區(qū)。在國際工程市場萎靡的大背景下,去年對外承包工程營業(yè)額同比增長達到23%。
上世紀50年代就走出國門的煙建集團已經(jīng)獲得8項“魯班獎”、13項“國家優(yōu)質工程獎”,承建的援斯里蘭卡國家藝術劇院項目獲得山東首個“境外工程魯班獎”。像煙建這樣的老牌建筑集團,在拓展國外市場的過程中也是本著“點、線、面”的穩(wěn)健發(fā)展路徑,先精耕細作塔吉克斯坦、馬來西亞、斯里蘭卡等重點市場,再不斷輻射馬爾代夫、柬埔寨、印度尼西亞等周邊國家,最后以點帶面形成區(qū)域市場。
在承擔項目方面亦是循序漸進。在搶抓“一帶一路”發(fā)展機遇的過程中,煙建以援外項目為跳板,先后同保利集團、紫金礦業(yè)集團等知名大企業(yè)合作,逐漸過渡到獨立承攬大型合作項目和國際工程總承包項目。
要想走得穩(wěn),山東高速“存量做減法、增量做加法”的做法值得一些基建公司借鑒。一方面退出政局不穩(wěn)、規(guī)模較小、成長緩慢、不合戰(zhàn)略方向的項目,另一方面突破交通基礎設施行業(yè)局限,集中人、財、物攻克大項目、好項目、贏利強的項目。
做大不做小、做多不做少、做快不做慢、做優(yōu)不做差,集中推進巴基斯坦、俄羅斯等重點市場區(qū)域的重點項目,是山東高速“走出去”實現(xiàn)整體效益最大化的策略。
讓質量說話,讓誠信代言
建筑業(yè)是關系國計民生的重要產(chǎn)業(yè),建筑工程質量安全重于泰山。如何讓國外客戶放心地把房子、道路、橋梁交給中國建筑公司來建造,如何讓國外消費者在中國建造的房子里住的安全、放心、舒適,是擺在每一家走出去的建筑企業(yè)面前的問題。
對于這些問題,青建認為,走精品之路,保證工程質量一次驗收合格率100%,讓質量說話,讓客戶的贊譽成為建筑品質的代言人,是最有效的辦法。
在2003年阿爾及利亞大地震中,青建承建的工程全部經(jīng)受住考驗,與當?shù)毓こ绦纬甚r明對比,被稱贊為“震不倒的中國建筑”。在新加坡,青建開發(fā)了該國首個智能家居執(zhí)行共管公寓,兩次打破新加坡建設局建筑質量評估分紀錄……
通過打造精品工程,高標準、高品質的產(chǎn)品形象牢固樹立在了客戶心中,口碑成了山東建筑企業(yè)的金字招牌。
威海國際公司認為,要想抓住市場,質量和誠信是最可靠的“通行證”。黑角市政體育場是剛果(布)為2007年非洲青年杯足球賽新建的一座體育場,給威海國際公司的工期只有6個月,其中3個月是雨季,而且當?shù)匚镔Y匱乏、運輸條件差,工程實施難度非常大。為了確保工程按期竣工,威海國際統(tǒng)籌調度在剛所有工程物資,優(yōu)先保證該項目用料,全體施工人員輪番上陣,機器更是24小時不停運轉。最終如期完成任務。憑借這個項目樹立的誠信招牌,威海國際在剛果(布)又陸續(xù)承攬了10多個體育場館建設項目,成為名副其實的體育場館建設專業(yè)戶。
因地制宜,本土化管理
建筑行業(yè)作為勞動密集型產(chǎn)業(yè),需要雇用大量建筑工人。據(jù)了解,國際工程中常規(guī)的中外用工比例在1:10左右。如何管理好隊伍龐大的中國建筑工人和當?shù)毓と?關系工程進度和質量安全,是不容忽視的問題。
在采訪中,記者了解到,屬地化管理是很多走出去的建筑企業(yè)采取的辦法,用當?shù)厝斯芎卯數(shù)厝?有效地避免了文化差異等引起的不必要麻煩,同時也大大降低了人工成本。
在中國工人與當?shù)貏诠け壤骄_到1:65的青建馬里分公司,僅有一名中方翻譯,其他均為當?shù)胤g,當?shù)胤g與當?shù)毓と酥g更容易交流。
在施工作業(yè)方面,青建以經(jīng)驗豐富的中國工人為工長,按工種帶領當?shù)毓と斯ぷ?工長的工資直接與工程量掛鉤。在非洲,屬地勞務人員工資按周進行結算,符合當?shù)亓晳T。
在威海國際公司,海外項目普通力工已基本實現(xiàn)本土化,中高層管理、設計、翻譯等崗位的當?shù)貑T工數(shù)量也在不斷擴大。公司還開辦了培訓班,免費培訓當?shù)毓と?并將考核合格者錄用到項目工地,在當?shù)匾饛娏曳错憽?/span>
海外項目遠離祖國,員工背井離鄉(xiāng),工作和生活條件通常比較艱苦,員工既要承受生理和心理上的壓力,又要抵御不同政治環(huán)境意識形態(tài)的沖擊。山東高速在新設立海外機構的同時,同步成立黨組織,配齊黨政負責人,與駐所在國使館黨委建立聯(lián)系,開展黨的活動,做好關心、服務工作,讓員工始終保持干事創(chuàng)業(yè)的活力。