房地產(chǎn)企業(yè)的資金短缺問題已經(jīng)上升成為一個房地產(chǎn)全行業(yè)的難題。由于房地產(chǎn)企業(yè)害怕資金鏈斷掉，不得不采用降價的方法促銷。而當房地產(chǎn)企業(yè)的這種降價促銷信息反映在媒體上，一種房價必降的恐慌情緒得以漫延。這種恐慌情緒又使得許多業(yè)主為擺脫風險，將手中的存房降價出手，這在一定程度上又加劇了房價下降的速度。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的資金短缺問題在這個大背景之下，注定會在2012年全年困擾房地產(chǎn)企業(yè)。 

房地產(chǎn)企業(yè)要想發(fā)展，必須依靠資金和資源的運作。在危機面前沒有控制好資金管控的房地產(chǎn)企業(yè)，所需要應(yīng)付的不僅是眼前的危機，還需要支付因資金短缺影響未來發(fā)展的機會成本。有鑒于此，房地產(chǎn)企業(yè)要想避免在資金短缺的困境中遭受更大的損失，就必須啟動全面預(yù)算管理以便盤活資金。 已經(jīng)有相當數(shù)量的房地產(chǎn)企業(yè)注意到了全面預(yù)算的管理效果，但盡管一些房地產(chǎn)企業(yè)進行了各種形式的嘗試，其效果卻往往并不甚理想。究其原因，是因為原本粗放型經(jīng)營模式使得房地產(chǎn)企業(yè)往往陷入了一些誤區(qū)。 

房地產(chǎn)企業(yè)沒有做好公司短期目標和長期目標的平衡。公司存在的實質(zhì)是為了獲取利潤，回報股東，而預(yù)算目標的確定也必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，所以一般企業(yè)的預(yù)算目標也為利潤，但房地產(chǎn)屬于長周期運作的企業(yè)，一般從拿地、開發(fā)到銷售完成，以至于交付需要三年以上時間，如果只強調(diào)年度的經(jīng)營利潤，難免對經(jīng)營者產(chǎn)生誤導(dǎo)，產(chǎn)生類似殺雞取卵和人為留存收益的現(xiàn)象。房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算時，預(yù)算編制主體劃分不清。一般企業(yè)的預(yù)算編制主體著落到職能部門層級，按性質(zhì)分為責任中心、利潤中心等。而對房地產(chǎn)企業(yè)來說，由于項目是企業(yè)的生命線，所以預(yù)算主體必須落實到項目。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算周期的確定往往并不科學。預(yù)算的周期常規(guī)是年為單位，有些企業(yè)甚至精細到季度甚至月度，而由于房地產(chǎn)的長周期特性，僅僅編制下一年的預(yù)算實際是不科學的，應(yīng)該覆蓋項目的全生命周期，這樣才能完整的把握項目的運營。

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